När grundaren blir flaskhalsen i ett e-handelsdrivet företag

De hade byggt en mycket smart onlinekonfigurator. Om du var arkitekt eller någon som ritade ett kontor kunde du sätta dig framför skärmen och på några minuter beställa exakt det skrivbord du behövde. Längre, kortare, olika material, med eller utan höjdjustering, olika ben, kabelhantering, eluttag, kontakter, allt. Du såg priset direkt. Du såg vad som var möjligt. Du behövde inte skriva tio mejl till ett försäljningskontor och vänta en vecka på svar. Konfiguratorn var så bra att den praktiskt taget ersatte en klassisk kommersiell avdelning för en stor del av verksamheten.

Denna transparens hade sina nackdelar, men så länge företaget var relativt litet fungerade det bra. De var fortfarande under radarn hos den allvarliga konkurrensen, och grundaren kunde personligen hålla saker under kontroll. Detta fortsatte tills han inte längre kunde behålla kontrollen.

När tillväxt övergår i grundarutbrändhet

Grundaren var ingenjör. Han var någon som bokstavligen hade vuxit upp i verkstaden och arbetat med olika projekt. När verksamheten växte fann han sig själv i en situation där han inte längre kunde sova. För många saker hände samtidigt.

Varje dag fanns det produktionsproblem, anpassade projektförfrågningar, leverantörer som behövde beslut och dessutom en ständig ström av något ovanliga beställningar som kom in via konfiguratorn.

Allt detta började påverka kvaliteten på hans beslut. Det blockerade honom också från att göra saker som företaget verkligen behövde av honom. En av dem var att han inte hade energi eller tid att arbeta med personer som kunde driva mer komplexa projekt och verksamheter inom företaget.

Upp till runt 20 personer kunde han fortfarande hålla ihop allt. Ungefär tio var i verkstaden. De övriga tio låg inom design, utveckling och administration. Det var mycket, men det gick att hantera.

Sedan kom flera stora och komplexa projekt nästan samtidigt. Många av dem började som undantagsfall i konfiguratorn. Kunder hade testat gränserna för vad som var möjligt, och företaget, som det ofta händer, hade sagt ”ja”.

Kvalitet, deadlines och intern kapacitet testades mycket hårt.

I det ögonblicket blev det tydligt att mycket måste förändras. Hur e-handelskanalen användes och för vem. Hur långt konfiguratorn kunde gå utan att skapa kaos. Vad var det som behövde förändras inom företaget för att denna arbetsvolym inte bara skulle krossa den befintliga strukturen?

Grundaren fastnade i ett permanent dilemma. Var han personen som drev produktionen? Var han den som skötte designen? Var han personen som skötte utvecklingen? Och var han den som drev e-handel, projektförsäljning och var den enda som kunde programmera konfiguratorn?

Den enda rollen som han egentligen inte tänkte på var att han skulle driva verksamheten.

När jag sa detta direkt till honom ville han hellre inte prata med mig på ett år. Sedan, ett år senare, ringde han och sa att han inte hade något val längre.

De där tolv månaderna hade utmattat honom och tyst skadat många goda saker som fanns i företaget.

Vändpunkten: När grundaren måste kliva ut ur frontlinjen

När vi äntligen började arbeta tillsammans var det uppenbart att vi behövde något som liknade en omstart. Inte en ny logotyp eller ett nytt uppdrag, utan en mycket allvarlig förändring i hur vardagsarbete utfördes.

Ett mycket praktiskt steg var företagets telefonnummer. Under många år hade många kunder grundarens direktnummer. De kallade honom för allt. Specialförfrågningar, leveransproblem, nya idéer, men också varför telefonen har två staplar på skrivbordet och fyra när den lyfts, och sådana ”saker”.

Vi var tvungna att lämna det numret till någon annan i företaget.

Självklart fick detta konsekvenser. Kunderna blev överraskade. Några av dem var missnöjda. Grundaren kände som om en del av hans identitet togs ifrån honom. Men i just denna situation var det nödvändigt. Företaget kunde inte ta nästa nivå så länge varje viktig konversation fortfarande började och slutade med honom.

Om vi hade börjat tidigare hade en mjukare strategi varit möjlig. Detta är en av de viktigaste lärdomarna från denna berättelse. Ju senare du börjar arbeta med personalhantering, desto mer radikal måste operationen vara.

Att designa företaget baklänges från framtidens tillstånd

När vi tog det första steget var resten av arbetet nästan helt oglamoröst.

Vi frågade inte ”hur ser företaget ut idag”. Vi frågade ”hur behöver det se ut om några år om det vill överleva och förbli lönsamt”.

Från den framtidsbilden gick vi bakåt.

Vi delade tydligt upp ansvaret och gav verklig auktoritet till de som behövde ha den. Inte i teorin, utan i det dagliga arbetet. Någon måste äga hur konfiguratorn användes för standardbeställningar och när en förfrågan blev ett projekt. Någon måste äga flödet från onlinebeställningen till produktion och installation. Någon var tvungen att äga produktutvecklingen och reglerna för vad som kan och inte får lovas via onlineverktyget.

Vi identifierade vilka kompetenser som saknades. Inte på ett särskilt komplext sätt, utan i en enkel lista. Vad behöver den här personen veta? Vilka beslut måste de kunna fatta utan att fråga grundaren? Var behöver de stöd?

Planen startade inte i sitt nuvarande skick. Planen började med de framtida mål som företaget behövde uppnå.

Hela processen varade nästan två år. Företaget hade tur. Marknaden för kontorsmöbler var stabil och växte långsamt. Det gav företaget precis tillräckligt med stabilitet för att förändra sig självt. Om marknaden hade varit mer volatil eller hade sjunkit under den perioden, skulle det vara en rimlig fråga om företaget fortfarande skulle finnas kvar idag.

Den affärsmässiga effekten av att ta bort flaskhalsar

Effekten av dessa förändringar var inte synlig efter en vecka, men den var mycket synlig över tid.

Tiden till marknaden för en ny produkt minskades med en faktor fem. Före förändringen kunde introduktionen av en ny produkt som kunde konfigureras online lätt ta ett år, eftersom allt gick igenom en överbelastad person och en överbelastad uppsättning informella regler. Efter förändringen var vägen mycket kortare och mycket tydligare.

Tiden som krävdes för att hitta ritningar, dokument och lösningar som redan använts i liknande projekt gick från i genomsnitt sju dagar till några timmar. På papperet låter det nästan löjligt, men när allt styrs från ett ställe och en person är dessa förseningar mycket verkliga.

Grundarens roll förändrades. Han var fortfarande djupt engagerad. Han var dock inte längre den enda som kunde avblockera operativt arbete. Andra hade tydliga beslutsrätter. E-handelsprocesserna ”omkonfigurerades” och blev, tillsammans med produktionslinjen, en del av ett enda system snarare än en uppsättning undantag som bara han förstod.

Företaget växte och de största flaskhalsarna försvann.

Det svåraste: Att anpassa grundaren till den nya driftsmodellen

Om du ser det utifrån är stegen inte komplicerade.

• Du definierar strukturen för roller och beslut.
• Du bestämmer vem som äger vilken process.
• Du skriver en enkel karta över kompetenser.
• Ni är överens om ett arbetsrytm som folk faktiskt kan följa.

Det svåraste var inte designen. Det var att göra en överenskommelse med grundaren själv.

Han var tvungen att åta sig vissa beteenden. Vad han fortfarande skulle göra. Vad han skulle sluta med. Vilka beslut han skulle stödja, även när de inte exakt var de beslut han själv skulle ha tagit.

Han beskrev det väldigt fint. Han sa att han kände sig som hos tandläkaren. Han visste att tanden måste lagas. Han visste att det egentligen inte skulle göra så ont. Men han var ändå tvungen att klaga.

Till slut kom företaget ut starkare. Och grundaren höll inte bara sällskap. Han behöll sin hälsa (på allvar) och sin förmåga att njuta av det han byggt.

För många e-handelsdrivna företag är detta den verkliga frågan. Inte bara hur snabbt du kan växa, utan också om du är redo att sluta vara den största flaskhalsen innan det är för sent.

E-handelslärdomen

För e-handelsföretag är risken här lätt att missa eftersom intäkterna kan fortsätta växa medan driftsmodellen tyst bryts ner. En bra webbbutik, konfigurator eller självbetjäningsverktyg för offerter ökar hastighet och efterfrågan, men ökar också undantag, samordning och beslutsbelastning. Om alla undantag ändå landar hos grundaren kommer systemet så småningom att sakta ner.

Om du vill ha en enkel kontroll, titta på detta:

·         Vem bestämmer vad din e-handelskanal kan och inte kan lova

·         Vem äger överlämningen från onlinebeställning till produktion och leverans

·         Vem kan säga ”nej” till undantagsfall utan att eskalera

·         Hur snabbt du kan ändra en produkt, en prisregel eller ett konfigurationsalternativ utan att grundaren/VD:n är involverad

Om dessa svar pekar på en person, skalar du inte upp e-handeln. Du skalar stress.